Gestão e gerenciamento financeiro para médicos | Colunistas

Durante o curso de medicina, temos contato com
quase todos os assuntos e desafios relacionado à
área da saúde, apresentados nas diversas especialidades médicas. Entretanto,
não aprendemos sobre gestão financeira e economia. Por trás de um consultório
médico ou uma clínica, há uma grande função de gerenciamento financeiro,
contabilidade e planejamento de orçamentos, projetos e custos que necessitam
ser de total domínio do médico que irá gerenciar este consultório ou clínica.

            A
gerência de um consultório/clínica não está baseada somente em
agendas de pacientes, contratação e delegação de funções para secretaria, mas
sim na totalidade do conceito em gerenciamento, promoção, divulgação e manutenção
da saúde financeira do negócio. O médico está altamente treinado para atuar na
área da saúde com diagnósticos, elaboração de hipóteses diagnósticas e seus
tratamentos para as diversas enfermidades, porém, ele não se encontra
preparado, treinado ou desconhece a maioria dos conceitos de gestão, gerência e
macroeconomia.

            Uma
cadeia de valor representa um conjunto de atividades gerenciado por uma
organização desde a relação com seus fornecedores (no caso de
consultórios e clinicas, os planos de saúde e pacientes), ciclos de produção
(atendimentos médicos e procedimentos práticos) até a fase final da coleta e
interpretação dos indicadores (KPI – Key Performance Indicador) com o
desenvolvimento da construção interpessoal com seu cliente através de feedbacks.
Esse termo é usado porque cada atividade tem a intenção de agregar valor ao
produto ou serviço para o cliente. Gestores podem entender melhor a vantagem
competitiva e a estratégia separando as operações de acordo com as atividades.

            A
interpretação da cadeia de valor é uma
ferramenta de análise estratégica usada para melhor compreender a vantagem
competitiva das empresas (hospitais, laboratórios, consultórios e clinicas),
para identificar onde a empresa pode agregar valor para seus clientes ou
reduzir seus custos e para melhor entender a relação entre sua empresa e os
clientes, fornecedores e outras clinicas do setor.

            Segundo
Michael Porter, o cronograma para desenvolvimento da cadeia de valor
compreende: desenvolvimento do produto, produção,
marketing, vendas e, por ultimo, serviços de logística.

            Esse
cronograma inclui todas as etapas necessárias para fornecer
um produto ou serviço competitivo ao cliente. Para uma clínica, as atividades
começam com o conceito do serviço e sua definição que, simplificando, significa
conhecer sua visão, valor e missão.

            Devemos
também estar cientes das 4 forças de Porter (análise SWOT – streght,
weakness, opportunity, threat – força, oportunidade, fraqueza e ameaças),
que podem ser internas a empresa e externas para os concorrentes. Essas
variáveis ajudarão a tratar e elaborar estratégias para corrigir, aproveitar,
combater e defender-se das possíveis ameaças e oportunidades.

            Uma
característica de consultórios e clínicas é que eles não tem
estoques de seus produtos finais (consulta, atendimentos e exames médicos), uma
vez que os serviços se caracterizam por serem produzidos e vendidos no momento.
Isso implica em mensuração de custos indiretos para produzir os atendimentos
somados aos custos diretos do estabelecimento.

            Qualquer
empresa que queira ter sua saúde financeira em dia necessita
promover uma contabilidade fidedigna e atualizada. Ela é uma ferramenta de
vital importância para gerenciar números de um negócio. Por meio dela é
possível extrair uma série de informações importantes para a tomada de decisões
a fim de controlar e acompanhar operações financeiras e estratégicas, ajudando
no planejamento do desenvolvimento da clínica/consultório médico.

            Funções
essenciais de um ciclo contábil:

• Identificar:
  promove a captação dos resultados propostos através do planejamento inicial;
  • Mensurar:
    fornece dados relativos a tudo que se passa no processo financeiro da empresa
    através do reconhecimento dos indicadores medidos;
  • Classificação:
    Promove a organização dos indicadores para fácil interpretação e exposição;
  • Registrar e sumarizar:
    após a etapa de classificar e analisar todos os indicadores, ocorre a
    organização para a apresentação;
  • Comunicação:
    Apos a interpretação dos dados e indicadores, serve para informar e comunicar
    os resultados;
  • Comparação:
    Com os dados coletados e analisados, fornece uma comparação de atividades em um
    período determinado.

            A
seguir, irei exemplificar e explicar conceitos fundamentais para depois amarrá-los
em um pensamento sobre gerenciamento financeiro.

            Uma
empresa não pode existir se não houver essas três demonstrações
contábeis  básicas: Balanço patrimonial,
demonstração de resultado (DRE) e demonstração do fluxo de caixa.

• Balanço patrimonial:
  É uma fotografia instantânea da situação patrimonial da empresa, apresentando
  de forma ordenada e clara contendo todos os elementos patrimoniais dos ativos e
  passivos;
• Demonstrativos de resultados (DRE):
  Mostra a situação das receitas e despesas da empresa ao longo de um período de
  tempo;
• Demonstrativo de fluxo de caixa:
  Essa demonstração indica a origem de todo o dinheiro que entrou no caixa da
  empresa.

            Essas
demonstrações promovem a organização, mensuração, análise,
interpretação e a comparação dos ativos e passivos da empresa para, assim,
promover os planejamentos da saúde financeira e profissional.

            NOMENCLATURAS:

1. GASTOS

            Sao
todas as ocorrências de pagamentos necessários ao
funcionamento das atividades da empresa. Tudo que fizer parte do processo
operacional. Nessa categoria incluem-se os custos.

• DESPESAS

            Valores
gastos com bens e serviços relacionados a manutenção da
atividade da empresa no que diz respeito aos gastos que não estão ligados
diretamente ao processo produtivo ou de serviço principal da empresa. Exemplos:
Gastos com material de escritório, salários da administração, secretaria,
propaganda etc.

• CUSTOS

            A
definição de custos pode ser entendida como mensuração econômica
dos recursos (produtos ou serviços) adquiridos para obtenção e venda dos
produtos da clínica ou consultório, em outras palavras, o valor pago por alguma
coisa.

            Eles
são todas as ocorrências de pagamento necessário ao
funcionamento das atividades da clínica/consultório. Podem ser classificados
como:

• Fixo:
  É considerado fixo quando seu valor não se altera com a quantidade produzida
  para mais ou menos. Mas, mesmo sendo fixo, eles podem variar para mais ou
  menos. Exemplo: Conta de energia, água, condomínio etc.
• Variáveis:
  É considerado variável quando o montante em unidades monetárias varia na
  proporção direta das variações do nível da atividade a que se relacionam.
  Assim, se a quantidade produzida aumentar, o custo aumentará na mesma
  proporção. Se diminuir, o custo também irá diminuir. Exemplo: Papel impresso
  para eletrocardiograma, seringas para aplicações de medicamentos, etc.
• Diretos:
  Tem a propriedade de ser mensuráveis de maneira objetiva e podem ser
  direcionados aos serviços finais classificados individualmente. Exemplo: Médico
  especialista que irá realizar um procedimento na clínica com os materiais pré definidos.
• Indiretos:
  É o custo que não se pode apropriar diretamente a cada serviço ou função de
  custo no momento da ocorrência. Esses custos são empregados mediante critérios
  pré-determinados, como mão-de-obra direta indireta rateada por horas/homem,
  gastos com energia com base em horas/máaquina utilizada etc.
• Depreciação:
  É o valor depreciável de um ativo ao longo da sua vida útil, ou seja, o
  registro do valor do bem pelo desgaste ou perda de sua utilidade por uso. Tudo
  o que se compra para um consultório e clínica irá sofrer depreciação com o
  tempo e deverá ser contabilizado no balanço de resultados para não impactar
  caso seja necessária a venda, compra ou manutenção dos mesmos.

MÉTODO DE CUSTEIO

            Define
o gastos que devem fazer parte da apuração do custo
unitário dos produtos e serviços finais. Corresponde, então, a metodologia que
a clínica ou o consultório se utilizará para decidir os processos que deverão
ser seguidos. Eles podem ser:

• Por Custeio Variável:
  Considera somente os custos variáveis de cada produto ou serviço para contabilização,
  sejam eles diretos ou indiretos. Esse método busca um custo unitário do produto
  ou serviço mais próximo do real, pois se utiliza de somente elementos variáveis
  e, portanto, com um valor para cada unidade de produto ou serviço perfeitamente
  definido. Esta característica torna esse método mais recomendável para decisões
  gerenciais por aproximar e refletir o resultado da operação da empresa sem
  aproximações de valores.
• Custeio por absorção:
  São utilizados todos os custos, sejam diretos ou indiretos, fixos ou variáveis
  para apuração do custo unitário dos produtos ou serviços. Como alguns custos
  indiretos não são identificáveis, há a necessidade de adoção de algum critério
  de rateio para alocação dos custos aos produtos e serviços.

            Após
ter em mente esses conceitos sobre contabilidade, despesas, custos e métodos
para os identificar e analisar, temos que levantar, através de indicadores (que
podem ser criados ou copiados), os números realizados pela clínica/laboratório
para ter dados estatísticos.

            Com
esses dados, é possível:

• Reduzir custos diretos e indiretos da
  clínica;
  • Permitir ao gestor efetuar previsões,
    dar suporte as decisões e analisar o retorno de seus investimentos, assim como
    controlar suas despesas e receitas;
  • Realizar negociação de compra de
    material ou insumos com base nos custos a fim de promover aumento da margem de
    lucro por operação;
  • Ter informações para comparações com
    outras clínicas/consultórios da região ou de concorrentes diretos;
  • Realizar planejamento de despesas,
    assim como promoções e marketing para os valores economizados;
  • Promover campanhas para funcionários
    da clínica a fim de aumentar a produtividade, tentando manter os custos baixos,
    alavancando o resultado final positivamente;
  • Ter controle sobre produção/custo
    sabendo exatamente o destino dos recursos, mensurando produtividade, ociosidade
    e desperdício.
  • Obter resultados para premiar
    colaboradores ou para treinar e solicitar aprimoramento nos serviços e vendas
    na clínica/consultório.

Planejamento estratégico:

Através do planejamento, é possível identificar,
medir, calcular os preços de custo, de lucro para ser cobrado através dos
serviços da clinica/laboratório e, assim, estimar faturamento ou prejuizo.

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA

            É
a margem bruta obtida pela venda do serviço ou produto que
excede seus custos variáveis unitários. Resumindo, quanto que um serviço ou
produto contribui para a geração de riqueza da clínica/consultório. É a
diferença entre o preço de venda unitário e o gasto variável unitário.

                        MCU = Preço – Gastos variáveis (nunca despesas)

Exemplo:

            Uma
consultório possui um preço de consulta médica a R$500 reais,
mantém um custo fixo de R$1000 reais (aluguel, luz, água…) e um custo variável
de R$250 reais/por consulta (valor da mão de obra, receituário, impressora,
caneta…).

Seu MCU será de: 500-250 = R$250
reais.

            Partindo
do pressuposto que a venda de cada serviço propicia uma
contribuição unitária para cobrir os gastos e possibilitar o lucro, é possível
fazer uma simulação de qual o valor de lucro que a empresa precisa para cobrir
todos os eus gastos e ter um resultado igual a zero.

PONTO DE EQUILÍBRIO (break-even-point)

            Irá
mostra o volume de atendimento (de venda de serviço) quando a receita total das
vendas igualar ao somatório dos gastos das empresa, portanto, o ponto de
equilíbrio evidencia os parâmetros que mostram a capacidade mínima na qual a clínica
deve operar para não ter prejuízo. Ele é dividido em ponto de equilíbrio
operacional e econômico.

• Operacional (PEO): irá calcular as unidades de serviço considerando os gastos fixos sobre a margem de contribuição unitária. PEO = GF/MCU. Assim ele se traduz em:

PEO$ = PEO(unidade) X Preço

Exemplo

Um consultório cobra R$600 em uma
consulta médica, possui custos e despesas variáveis de R$250 reais/unidade e
custos e despesas fixas de R$100.000/mês.

• MCU= Preço – GV
  => 600- 250 => MCU R$350 reais
• PEO (unidade) = GF/MCU
  => 100.000/350 => PEO (unidade) = 285,7 consultas por mês para cobrir os
  custos mensais da clinica.
• PEO ($) = Preço x PEO(unidade)
  => 600 X  285,7 => R$171.420 reais são
  necessários faturar para cobrir os custos da clinica

• Econômico
  (PEE): é a quantidade que a clínica precisa
  vender ou produzir para não apurar prejuízo econômico, ou seja, a quantidade
  que precisa produzir para chegar ao retorno estipulado pelo dono.É
  calculado considerando os gastos fixos mais o lucro estipulado pelo dono sobre
  o percentual do imposto de renda que a clínica é tributada.

PEE (unidade) = [ GF + LL / (1-%IR) ]/ MCU

PEE ($) = PEE 0 unidade) X Preço

Exemplo

Uma clínica vende uma consulta médica no
valor de R$800 reais possuindo custos e despesas variáveis de R$300
reais/unidade, custos e despesas fixas de R$300.000 reais/mês e, no final do
mês, os donos estipulam um lucro de R$50.000 reais/mês. Essa clínica paga de
imposto de renda 20%. Assim, temos:

• MCU
  = Preço – GV => 800- 300 => MCU= R$500 reais/unidade
• PEE(unidade)
  = PEE (unid) = [ GF + LL / (1-%IR) ]/ MCU => [ 300.000 + 50.000/ (1-0,2) ]/
  MCU => 437.000/500 => PEE(unidade) = 874 consultas, mas para no final do
  mês gerar um lucro de R$50 mil reais
• PEE($)
  => 800 X 874 => PEE($) = R$699.200 mil reais no final do mês para,
  subtraindo todos os custos, gerar R$50 mil reais de lucro.

            Sabendo-se
os pontos de equilíbrio, temos que considerar a liquidez
da empresa de seu fluxo de caixa para provisionar o dinheiro em caixa. Uma
empresa líquida significa que ela é capaz de satisfazer suas obrigações de
curto prazo no vencimento, podendo projetar suas liquidações de longo prazo. Os
índices de liquides demonstram a situação financeira da empresa e são:

• Liquidez
  imediata;
• Liquidez
  corrente;
• Liquidez
  Seca;
• Liquidez
  Geral.

Liquidez imediata:

            É
o índice mais conservador, pois considera apenas os ativos
no caixa, banco e aplicações financeiras de liquidez imediata para quitar as
obrigações de curto prazo. Traduz a informação que no caixa da empresa tem
recursos para comprar e pagar suas dívidas imediatas ou emergenciais e é
calculada através da formula:                        

            CAIXA EQUIVALENTES/ PASSIVO CIRCULANTE

Liquidez Corrente:

            É
o índice mais usado e serve para medir a capacidade da
empresa em satisfazer suas obrigações de curto prazo. Traduz todo recurso
financeiro que a empresa possui em caixa e no estoque (que possa vir a tronar
caixa) para poder pagar suas dívidas de curto prazo. É calculada pela fórmula:

ATIVO
CIRCULANTE/PASSIVO CIRCULANTE.

Liquidez Seca:

            É
o índice mais rigoroso para avaliação da liquidez da
empresa. Esse índice se assemelha ao corrente, porém retira o estoque do ativo
circulante, pois são considerados de baixa liquidez. É calculado pela fórmula:

(ATIVO
CIRCULANTE – ESTOQUE)/PASSIVO CIRCULANTE.

Liquidez Geral

            É
o índice que leva em consideração todas as previsões de
obrigações de médio e longo prazo. Esse índice leva em conta tudo que a empresa
possui de mobilização de caixa, mas também tudo que ela possui de dívidas de
curto e longo prazo. É calculada pela fórmula:

(ATIVO
CIRCULANTE + ATIVO REALIZÁVEL A L. PRAZO) / (PASSIVO CIRCULANTE + PASSIVO
CIRCULANTE)

            Por
último, temos que dominar tudo sobre endividamento, pois
toda empresa possui dívidas (financiamentos esperando a serem pagos por
pacientes através de parcelas no pagamento de consultas e tratamento),
parcelamentos de compras de insumos para clínica/consultório, entre outros.

            Do
ponto de vista financeiro, quanto maior a relação
Exigível total/Patrimônio líquido, menor a liberdade de decisões financeiras da
empresa ou maior dependência de terceiros (financiamentos bancários). Já do
ponto de vista de lucros, pode ser vantajoso para a empresa trabalhar com
capitais de terceiros, se a remuneração para esses capitais for menor do que o
lucro conseguido com sua aplicação nos negócios.                   

            Alavancagem
financeira representa a utilização de capital que a empresa não
possui (empréstimos, por exemplo) para gerar lucros que ela não teria se utilizasse
capitais próprios. Se gerar lucros, é fantástico, porém se prejuízos, pode
levar rapidamente ao superendividamento da empresa, culminando na sua falência.

            Os
índices de endividamento mostram a situação financeira das
empresa:

• Endividamento Geral;
• Composição do endividamento;
• Cobertura de Juros.

Endividamento
Geral:

            Mede
a proporção dos ativos totais da empresa financiada por credores.
Quanto maior for esse índice, maior será o montante do capital de terceiro que
vem sendo utilizado para gerar lucros. Lembrando que pode ser ótimo ou péssimo
utilizar dinheiro de terceiros. É calculada pela formula a seguir:

            EXIGÍVEL
TOTAL (Passivo circulante + Passivo não circulante) / ATIVO TOTAL

Composição do
Endividamento:

            Indica
a dívida total da empresa que deverá ser paga a curto prazo, isto é, as
obrigações a curto prazo comparadas com as obrigações totais (curto + longo
prazo).  É calculada pela formula:

PASSIVO CIRCULANTE /
(PASSIVO CIRCULANTE + PASSIVO NAO CIRCULANTE)

Cobertura de Juros:

            Mede
a capacidade da empresa de realizar pagamentos de juros. Quanto maior for esse índice,
maior será a capacidade da empresa para liquidar suas obrigues de juros a
terceiros. É calculada pela fórmula:

Lucro antes de
juros e imposto de renda (LAJIR) / Despesa com juros

E,
para finalizar as ferramentas de gerência financeira para uma clínica ou
consultório, temos a análise de lucratividade. Ela pode ser avaliada por
diversas formas, como patrimônio líquido, produtividade de suas vendas de
produto ou serviços e o valor de sua ação, se for de mercado de capital aberto
em bolsa de valor.

            Se
a clinica ou laboratório tiver sponsors
(investidores), esses sempre irão cobrar pela lucratividade e vai do gestor financeiro
apresentar a forma pela qual a empresa gerou os lucros. Os índices que
demonstram a situação econômica da empresa quanto a lucratividade são:

• Rentabilidade sobre o ativo (ROA);
• Rentabilidade sobre o patrimônio Líquido
  (ROE);
• Lucro por ação (LPA)
• Margem Bruta;
• Margem Líquida.

Rentabilidade sobre
o ativo (ROA – Return on total Assets)

            Mede
a eficiência globosa da administração na geração de lucros com
seus ativos disponíveis. Sua interpretação é que quanto maior, melhor, e pode
ser calculado a seguir:

            LUCRO LÍQUIDO / ATIVO TOTAL

Rentabilidade sobre
o patrimônio liquido (ROE – RETURN ON EQUITY)

            Indica
o quanto os acionistas ou sponsors obtiveram de retorno em relação
a seus investimentos na empresa. Sua interpretação é que quanto maior, melhor,
e pode ser calculado na fórmula:

            LUCRO
LÍQUIDO/ PATRIMONIO LÍQUIDO

Lucro por ação
(LPA)

            O
lucro por ação geralmente interessa ao acionista
atuais e potenciais. Representa o valor auferido sobre cada ação ordinária
emitida. É utilizado somente para empresas de capital aberto na bolsa de
valores, portanto para nossa apresentação não tem efeito direto, mas é
calculada assim:

LUCRO DISPONÍVEL AOS
ACIONISTAS ORDINÁRIOS / NÚMERO DE AÇÕES ORDINÁRIAS EMITIDAS

Margem Bruta:

            Mede
a rentabilidade das vendas ou serviços, logo após as
deduções de vendas (devoluções, abatimentos, descontos) e do custo dos produtos.
No caso de serviços, somente descontos na prestação dos mesmos. Este indicador
fornece a indicação mais direta de quanto a empresa está a ganhar com o
resultado imediato da sua atividade. Pode ser calculada por essa fórmula:

LUCRO BRUTO /
RECEITAS DE VENDA

Margem líquida:

            Mede
a porcentagem de lucro líquido que a empresa conseguiu obter em relação
a suas vendas líquidas. Representa o lucro das operações da empresa antes do
imposto de renda. É calculada assim:

LUCRO LÍQUIDO /
RECEITA DE VENDAS

            Com
todas essas ferramentas podemos traçar planos e montar
estratégias de preços para abater os custos e estimar os lucros sem desviar de
metas ou supor resultados. Com o balanço positivo da clínica/consultório, é
possível reinvestir parte do lucro em melhorias, novas atividades, prestação de
serviços diferenciados, treinar e qualificar os funcionários da clínica e
contratar novos médicos para aumentar as receitas, gerando mais lucro. O
conhecimento da gestão financeira lhe proporciona planejamentos baratos para
não custar na prática, afetando o negócio da empresa e de seus donos, levando à
prosperidade financeira e tornando o processo econômico rentável. Muitos
médicos, por não saberem ou por não mostrarem vocação para o assunto, têm a
premissa de começar o negócio e ir aprendendo na prática, aprimorando os erros
no cotidiano e torcendo para que estes se resolvam da maneira que acham ou que
consigam. Porém, a maneira mais inteligente para se realizar uma gestão de
qualidade é ter as ferramentas e saber trabalha-las propriamente a seu favor,
alavancando a força de trabalho em resultados concretos palpáveis e de geração
de lucro.